架构活动中做可行性探索前的准备工作

可行性探索的目的，就是让决策者和赞助者对架构目标是否可达，形成一个相对清晰的认知。

确认目标的可达（Achievable），也就是在企业的现有条件和时间约束下，目标最终可以被实现。任何架构活动都需要承受一定程度的风险，当某个风险确实发生的时候，这个目标实现的成本（时间、人力、计算成本等）虽然可能会增加，但目标依然可以在新的环境下被实现，而不是完全不可达。

总的来说，在可行性探索的过程中，架构师需要在最短时间内发现最重大的风险，并对风险发生时的响应预案做出判断。与此同时，架构师也需要把重大风险披露出来，向赞助方确认是否能接受风险和预案。

在进入可行性探索之前，我们的准备工作就是在企业风险决策环境方面做调研。包括调查企业对风险的态度，赞助者对风险的承受度，锁定可以提供决策帮助的领域专家，等等。

第一，调查企业对风险的承受度。不同企业对风险承受的差异非常大。有的企业鼓励冒险，有的企业则对失败的容忍度几乎为零，甚至会惩罚那些冒险的人。因而你的最终决策，必须与企业或者部门对待风险的态度相一致。

假设你在一个对风险几乎零容忍的部门里选择冒险，那就是在胁迫队友了。反之，如果你在一个对风险有高容忍度的部门里，却选择不冒险，那就是在拖公司的后腿了。需要注意的是，企业对风险承受的尺度大小没有对与错，仅仅是企业的选择。而你的选择，只需要控制在企业或部门的风险承受度以内即可，这是你选择冒险的上限。

第二，调查赞助者对风险的承受度。赞助者的风险承受度往往比企业或部门的承受度要小得多，因此这是你选择冒险的下限。

一般会尽量说服赞助者去冒更大的险，但我也会尊重他的否决建议。这是我们作为架构师的道德底线。归根到底，用筹码下注的人是我们，但是买筹码的则是赞助者。如果不顾赞助者的反对，将他的钱财置于险地，那很可能会失去他对我们的信任。

第三，锁定领域专家。领域专家指那些可以预见单个领域风险，并提供应对方案的人。你期望通过他的经验来帮助自己迅速锁定重大风险，找到最佳的风险预案，并准确评估预案实施的代价。

第四，锁定风险决策的建议者。风险决策建议者这个角色，其实有点像法官。这个角色需要有全局的视角、有判断力、做事公正。你需要依靠他们的判断力，来提升自己的判断质量和决策质量。

与领域专家不同，这些建议者最好与部门利益绑定得比较深，但与架构活动的成败关系不大。我的经验是最好找四到五个决策建议者。人数太多，意义可能不大；人数太少，则可能导致视角不完整。

在准备工作的进行中，肯定还会面临一系列的挑战，比较常见的几种情况有：

领域内部的视角非常狭窄，往往不能看到全局性的风险。哪怕是每个独立领域都没有风险，也不代表整个架构活动是可行的。 对可行性的估计没有任何全局标准。量化风险非常艰难，在“什么样的风险才算大”这个问题上，没有任何标准。 没有人愿意说“不”。大多数互联网公司都是勇大于谋，过于相信速度和规模效应。在路径选择上不够丰富，在拒绝诱惑上也不够果断。

要充分利用公司里所有能帮助我们提升决策质量的资源，来确定整个架构活动的目标是可达的。这么做，不是让你变得保守，因为冒险不是一件坏事。反过来，冒险可能是一件会带来巨大回报的事情。因此，我们做的不是耗时数月的可行性分析，而是在冒险精神的支持下做好重大风险的挖掘。